瑞幸“涅槃”，星巴克“焦虑”

8月初，瑞幸咖啡和星巴克相继发布了最新季度的业绩报告。

令人惊讶的是，成立仅5年的本土咖啡连锁品牌，居然首次在单季度收入上超越了成立60年、进入中国市场24年的世界咖啡巨头。

据星巴克财报显示，星巴克中国单季度营收约8.22亿美元（约合人民币59.6亿元），同比增长51%，环比上涨10%，同店销售额和交易量均同比增长约四成。

(资料图)

星巴克虽然保持了不错的增长态势，但比起瑞幸这个后起之秀，依然逊色不少。

瑞幸财报显示，第二季度总净收入达62.014亿元人民币，同比增长了88.0%。美国会计准则（GAAP）下第二季度营业利润达11.73亿元人民币，营业利润率为18.9%，这是瑞幸首次反超星巴克中国的单季度营收。

在门店数量方面，星巴克净新增门店237家，在中国的门店总数近6500家。瑞幸同期新开门店1485家，已达“万店规模”，其中自营门店7188家，联营门店3648家。

曾经以“挑战者”姿态出道的瑞幸，真的超越星巴克了吗？

笔者认为，虽然绩后瑞幸股价大涨13%，市值突破了73亿美元，但相比于星巴克1170亿美元的市值，也仅仅是一个零头，目前谈超越，还言之过早。

只不过对于仅成立5年的瑞幸来说，能在星巴克全球市场份额第二的中国市场实现反超，已足够振奋人心。

瑞幸的后来居上，不仅受益于“国产咖啡品牌”的名号，更是在定位、商业模式、经营理念上进行了差异化竞争，使其突破巨头的围剿，实现了阶段性的胜利。

定位之争：第三空间 VS 无空间

星巴克区别于其他咖啡品牌的独特之处在于，率先将“第三空间”概念引入咖啡店中。

第一空间是“家”，第二空间是“办公场地”，而星巴克的“第三空间”则是专为白领人群打造的，既可以满足办公需求又可以满足娱乐休闲需求的场所，为消费者提供文化、精神和环境体验。

在门店设计上，星巴克将门店划分为四大功能区，包括私密的收费会议室、半开放的单人办公区、方便多人讨论的沙发区，以及短暂休憩的休闲区。在星巴克进行商务洽谈、办公是许多白领的日常。

相比之下，瑞幸的定位更偏向于“快咖啡”，采用20-30㎡的小店模式，主要以取餐和外卖为主。

该模式在便利性方面有优势，但在门店环境和休闲体验方面却比不上星巴克。

经营方面，瑞幸采用O2O模式。用户在线上APP下单，线下门店自取，实现了线上线下的有机结合。

瑞幸用互联网思维和工具改造了咖啡零售，在打造高效用户体验的同时也极致地优化了运营成本。

由于星巴克的咖啡消费场景大多在店内，而瑞幸的咖啡消费场景基本是写字楼的办公区，二者在空间定位上的差别，直接导致了成本结构的不同。

纵观星巴克与瑞幸咖啡的历年财报，星巴克的人工成本占比基本稳定在20％-26％之间，物业成本则在10％左右，而瑞幸咖啡的人工、物业成本占比则不断下降。

2018年-2022年，员工薪资福利占星巴克净收入的比例逐渐增高，分别为：21.52%、22.41%、26.07%、24.05%、25.29%。

相比之下，2019年-2022年，瑞幸员工工资占营收的比重分别为30.2%、22.76%、14.4%、11.93％，呈逐年下降趋势。

物业成本方面，星巴克2018年-2022年分别为9.10%、9.10%、10.2%、8.8%。瑞幸2019年-2022年分别为17.38%、16.00%、8.51%、6.77%，租金的使用效率在不断提升。

从这个角度来看，星巴克与瑞幸的定位之别，也可视作是传统店商零售与互联网思维的新零售之争。

商业模式之争：直营 VS 加盟

星巴克的主要经营模式为直营，品牌投资开设门店，直接进行经营管理。

这种模式能够较好地把控产品质量，统一品牌形象，保持品牌的一致性，确保顾客在不同门店都能享受相似的体验。但直营模式扩张速度较慢，投资风险较高。

星巴克新任全球首席执行官纳思瀚（Laxman Narasimhan）上任后首次到访中国市场，在接受采访时曾表示：星巴克仍坚持直营。

瑞幸自成立以来，一直以直营模式为主，截至2020年11月30日，其全国自营门店数量共有3898家，加盟商门店仅894家。

2021年1月，瑞幸在官方公众号发布了新零售合作伙伴招募计划，宣布“0加盟费”放开加盟，自此进入“加盟商时代”。

开放加盟给瑞幸带来了较好的收益。2021年，加盟店收入13.06亿元，同比增长312.5%，门店数量达到1627家。

与此同时，瑞幸依靠加盟模式极大地拓展了下沉市场。随着厦门中山路旗舰店开业，瑞幸在中国市场的门店数量达到10000家，成为中国首家突破万店的连锁咖啡品牌，且历时不足六年。

纵观本土连锁餐饮类品牌，拥有万店规模的仅有蜜雪冰城、绝味鸭脖、正新鸡排、华莱士4家。在瑞幸咖啡之前，最快实现万店规模的是正新鸡排，历时11年，蜜雪冰城则花了13年。

可以说，在瑞幸门店扩张路上，加盟店是重要部分。这不仅能令瑞幸以轻资产的方式加快开店，也将帮助其开发更多不易触达的空白城市。

星巴克近年来也效仿对手，开出“快取店”，但这类门店依然以一二线城市为主。受制于“第三空间”和直营的定位，星巴克只能采取较为保守的开店策略，如今近80%的星巴克门店仍分布在一二线城市，这导致其下沉动作也一直无法快速展开。

选择模式更轻、成本费用更低、更利于扩张的加盟店？还是选择重资本、重体系化运营的直营店？如何平衡资金与扩张、管控与食品安全的关系？

对于不同咖啡品牌来说，走直营还是推加盟需要权衡好利弊，这既是连锁经营的战略选择，也反映着目标客群对品牌的依赖程度以及品牌商自身能力的强弱。

近来，瑞幸让星巴克遭遇9.9元咖啡价格战。

对此，星巴克中国董事长兼首席执行官王静瑛表示，“我们在玩长期游戏。”星巴克的商业模式和能力使其拥有独特的竞争优势。因此，星巴克在中国仍将加大投资，进行产品创新，提升门店体验、数字化以及人才培养，以创造更多独特优势，抓住未来中国市场的无限机遇。

理念之争：咖啡文化 VS 快消文化

同为咖啡连锁品牌，瑞幸和星巴克却在“咖啡理念”上有着较大差异。

星巴克创始人霍华德曾表明：星巴克不是一家咖啡公司，而是通过咖啡创造与人连接的事业。因此，在品牌经营方面，星巴克更像是一个咖啡文化的传播者。

目前星巴克在中国市场共有六种门店类型，分别是常规门店、臻选门店、臻选咖啡·酒坊、臻选咖啡·烘焙坊、臻选上海焙烤坊、社区宠物友好门店。

不同的门店类型是品牌基于不同的消费洞察设置的，为消费者提供不同产品与服务，价格也不尽相同。

在门店运营端，星巴克注重咖啡品质与流程，致力于为消费者打造无与伦比的咖啡体验。在产品创新上不局限于口感风味创新，还推出了“客制化”服务以满足多元需求。

今年3月，星巴克借鉴“汽车餐厅”模式进行本土化创新，推出“沿街取”模式，深刻洞察了消费痛点。

在商业化转型上，星巴克始终背负着沉重的“偶像包袱”，例如一开始拒绝开展外卖业务，后来却被商业发展趋势所裹挟，不得不做出改变。

然而星巴克这样“被动的坚守”，与快速迭代、效率优先的互联网商业文化是背道而驰的。

尽管星巴克有着自己的忠实用户，但覆盖面有限，这也给了瑞幸很大的辗转腾挪空间。由于固守一小批消费者，星巴克无法将触手延伸得很长，因此哪怕在瑞幸出现恶性事件的期间，星巴克也没能给出致命一击。

瑞幸咖啡的品牌基因是快速高效，贴近大众、接地气。

前创始人陆正耀曾总结了一套资本运作的万能公式：抓住风口、找对赛道、成立公司、巨额融资、烧钱扩张、急速IPO。显然，爆雷之前的瑞幸就是这套方法论的产物。

实现重组之后，瑞幸抓住了“咖啡饮品化”这一核心逻辑，用“生椰拿铁”这一爆款单品破局。

为了寻找大众口味的“最大公约数”，瑞幸逐渐从“卖咖啡”向“卖算法”转型，扮演起咖啡饮品零售商的角色。这也是2022年瑞幸从“咸鱼翻身”到“鲤鱼打挺”的关键原因。

瑞幸不需要咖啡文化，与效率无关的要素都是其一开始就打算抛弃的。

从这个视角出发，便不难理解瑞幸的选择：从一开始就坚定推行数字化战略，把咖啡做成了“工业品”，包括研发、生产、制造、销售在内，实现了全流程标准化、数字化，尽力将“人为”因素逐渐从系统里剔除。这是瑞幸冰冷的一面，但也是强大的一面。

咖啡作为刚需、高频的消费品，为市场创造了足够的想象空间，中国的咖啡市场足够大，无论是星巴克还是瑞幸，未来仍有巨大的增长潜力。

于瑞幸而言，单季度营收反超星巴克只是开始，后续或许会成为常态。

就二者的定位、商业模式和理念来说，星巴克的开店速度很难赶上瑞幸。但商业竞争，从来不只是看速度，星巴克有自己的成熟模式。

从时间维度来看，谁能塑造更深的护城河，谁才能真正实现基业长青，而在这一方面，年轻的瑞幸，或许还有很多地方需要跟星巴克学习。

咖啡赛道方面，跨界入局者众多，中国邮政、李宁、同仁堂、脑白金等企业均开出咖啡门店或布局咖啡业务，“万物+咖啡”似乎已成流量密码。

回顾历史，可以看到，几乎所有产业的发展进化，都是由低价、极简的产品或服务来驱动的，而发动这场（破坏性创新）革命的往往是那些小初创公司。

对于咖啡品牌们来说，星巴克并不是一座不可逾越的山峰，而是途经目的地的一处风景。

未来，或将有更多企业反超“巨头”，因为他们相信，在无限消费市场中，一切皆有可能。

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